مدیر امور بیماری‌ها و مراکز تشخیصی درمانی معاونت درمان دانشگاه علوم پزشکی شیراز، در گفت‌وگویی به تشریح مهم‌ترین مأموریت‌ها، اقدامات و برنامه‌های این مدیریت در حوزه‌های مختلف پرداخت.

به گزارش روابط عمومی معاونت درمان دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی شیراز، مدیریت امور بیماری‌ها و مراکز تشخیصی درمانی، با برخورداری از ۹ اداره بیماری‌های خاص، بیماری‌های غیرواگیر، آمار و سطح‌بندی خدمات درمانی، توزیع نیروی تخصصی پزشکان، مامایی، گردشگری سلامت، سلامت کودکان و نوزادان، آموزش و مددکاری، یکی از مجموعه‌های گسترده و اثرگذار معاونت درمان در برنامه‌ریزی و ساماندهی خدمات درمانی به شمار می‌رود.

دکتر «فرشاد فلاحتی»، مدیر امور بیماری‌ها و مراکز تشخیصی درمانی معاونت درمان دانشگاه، در این گفت‌وگو، ضمن تشریح وظایف و فعالیت‌های این مدیریت، درباره اقدامات انجام‌شده، چالش‌های موجود و برنامه‌های پیش‌رو در حوزه‌های مختلف تحت پوشش این مجموعه توضیحاتی ارائه داد.

مدیریت امور بیماری‌ها دقیقاً چه باری را از دوش نظام سلامت استان برمی‌دارد؟

اگر بخواهم روشن و دقیق بگویم، مأموریت این مدیریت آن است که اجرای سیاست‌ها و برنامه‌های درمانی را در سطح دانشگاه هماهنگ و پایش کند و میان نیازهای واقعی مردم و ظرفیت‌های تشخیصی و درمانی موجود ارتباط برقرار سازد. این کار از طریق نیازسنجی، سطح‌بندی خدمات، پایش دسترسی، بررسی ظرفیت مراکز، کیفیت و ایمنی خدمت انجام می‌شود.

در حوزه‌هایی مانند بیماران خاص و صعب‌العلاج، مادر و نوزاد، کودکان، مددکاری بیمارستانی و بیماران بین‌الملل، نقش ما بیش از آنکه «تصدی همه امور» باشد، برنامه‌ریزی، هماهنگی، نظارت و پیگیری اجرای استانداردهای ابلاغی است. البته موضوعاتی مانند بیمه، دارو یا پیشگیری، متولیان دیگری نیز در نظام سلامت دارند و باید به صورت بین‌بخشی مدیریت شوند. نتیجه مطلوب برای ما این است که بیمار بداند برای دریافت خدمت مناسب به کجا مراجعه کند، ارجاع او بی‌دلیل طولانی نشود و کیفیت و ایمنی خدمت در سراسر استان قابل پایش باشد.

با وجود تعدد ادارات، چگونه فعالیت‌ها را یکپارچه مدیریت می‌کنید؟

تعدد واحدها زمانی مسئله‌ساز می‌شود که هر اداره فقط مأموریت و شاخص‌های خود را ببیند. رویکرد درست، مدیریت بر مبنای «مسیر بیمار» است؛ یعنی از زمان نیاز به خدمت تا ارجاع، پذیرش، درمان، ترخیص و پیگیری، اجزای مختلف نظام درمان به هم متصل دیده شوند.

برای این منظور، واحدها باید بر مجموعه‌ای از شاخص‌های مشترک مانند دسترسی، زمان انتظار، ارجاع و بازارجاع، کیفیت، ایمنی، عدالت و پیامد خدمت توافق داشته باشند و از داده‌های یکسان استفاده کنند. در عمل، بیماری که از شهرستان به مرکز استان ارجاع می‌شود ممکن است هم‌زمان با مسئله ظرفیت تخت، نیروی انسانی، حمل و انتقال ایمن، مددکاری یا خدمت پاراکلینیک مواجه باشد. بنابراین تصمیم‌گیری باید بین‌بخشی، مبتنی بر داده و دارای مسئول مشخص باشد؛ هدف این است که بیمار میان واحدهای اداری جابه‌جا نشود، بلکه واحدها برای حل مسئله بیمار با یکدیگر کار کنند.

برای کاهش دغدغه مالی و دسترسی بیماران خاص چه برنامه‌ای دارید؟

در بیماران خاص، صعب‌العلاج و مزمن، مسئله فقط تأمین یک دارو یا یک نوبت ویزیت نیست؛ مهم، تداوم مسیر مراقبت است. در حوزه مسئولیت معاونت درمان، باید ثبت و شناسایی بیمار، ساماندهی مراکز ارائه‌دهنده خدمت، ارجاع مناسب، کاهش دوباره‌کاری‌های غیرضروری و پیگیری درمان به‌صورت منظم انجام شود.

از نظر هزینه نیز دانشگاه به تنهایی تعیین‌کننده پوشش بیمه یا قیمت دارو نیست؛ وظیفه ما این است که موانع اجرایی را شناسایی کنیم و بیمار واجد شرایط را به ظرفیت‌های قانونی مانند بیمه پایه، صندوق بیماری‌های خاص و صعب‌العلاج، مددکاری بیمارستانی و حمایت‌های اجتماعی هدایت کنیم و با سازمان‌های بیمه‌گر و معاونت غذا و دارو هماهنگی داشته باشیم. معیار موفقیت، صرفاً تعداد خدمات ارائه‌شده نیست؛ باید ببینیم آیا وقفه درمان کمتر شده، دسترسی پایدارتر شده و هزینه‌های قابل پیشگیری بیمار و خانواده کاهش یافته است.

برای ارتقای استاندارد خدمات در زایشگاه‌ها و NICU چه رویکردی دارید؟

در زایشگاه و  NICU، افزایش تعداد تخت یا خدمت به تنهایی شاخص موفقیت نیست؛ محور اصلی، ایمنی و پیامد مادر و نوزاد است. در زایشگاه‌ها باید رعایت استانداردهای ابلاغی، شناسایی به‌موقع موارد پرخطر، آمادگی برای فوریت‌های مامایی و احیای نوزاد، مراقبت مبتنی بر شواهد و پرهیز از مداخلات غیرضروری به‌طور مستمر پایش شود. در NICU نیز سطح خدمت باید با نیروی انسانی واجد صلاحیت، تجهیزات، کنترل عفونت، پوشش تخصصی و امکان انتقال ایمن نوزاد بدحال متناسب باشد. از نگاه مدیریتی، ارزیابی باید هم شاخص‌های فرآیندی و هم پیامدی را ببیند؛ مانند عفونت‌های مرتبط با مراقبت، عوارض قابل پیشگیری، مرگ‌ومیر، انتقال بین‌مرکزی و بستری مجدد. هدف ما این است که هر مادر و نوزاد، متناسب با سطح خطر، در مناسب‌ترین مرکز و با استاندارد قابل قبول خدمت بگیرد.

نقش مددکاری در حمایت از بیمار و تسهیل ترخیص چیست؟

مددکاری اجتماعی بیمارستانی بخشی از تداوم مراقبت است و نباید فقط به کمک مالی تقلیل داده شود. بخشی از بیماران به دلیل مشکلات خانوادگی، اقتصادی، نبود مراقب، شرایط نامناسب محل زندگی یا دشواری دسترسی به خدمات پس از ترخیص، در معرض ترخیص ناموفق یا بازگشت مجدد قرار دارند.

وظیفه مددکاری این است که این عوامل را زود شناسایی کند، ارزیابی اجتماعی و خانوادگی انجام دهد و با تیم درمان برای برنامه‌ریزی ترخیص و اتصال بیمار به منابع حمایتی همکاری کند. بنابراین رویکرد مطلوب، مداخله از زمان بستری است، نه زمانی که بیمار در آستانه خروج از بیمارستان قرار دارد. این کار هم حقوق و ایمنی بیمار را تقویت می‌کند و هم می‌تواند از بستری طولانی غیرضروری، ترخیص با مشکل و مراجعات قابل پیشگیری بکاهد.

شاخص‌های شما برای سطح‌بندی خدمات چیست و چگونه نیاز هر منطقه را تعیین می‌کنید؟

سطح‌بندی خدمات به معنی تقسیم مساوی تخت، متخصص و تجهیزات بین شهرستان‌ها نیست؛ هدف آن توزیع منطقی ظرفیت بر اساس نیاز و عدالت در دسترسی به خدمات درمانی است. تصمیم‌گیری باید بر مجموعه‌ای از عوامل از جمله جمعیت و روندهای جمعیتی، بار بیماری، الگوی مراجعه و ارجاع، فاصله و زمان دسترسی، ظرفیت موجود دولتی و غیردولتی، نیروی انسانی، تجهیزات، حجم خدمت و الزامات کیفیت و ایمنی، متکی باشد.

برای خدمات زمان‌حساس، فاصله جغرافیایی و دسترسی سریع اهمیت ویژه دارد؛ در مقابل، برخی خدمات فوق‌تخصصی اگر در مراکز بسیار کم‌حجم پراکنده شوند ممکن است هم هزینه‌بر و هم از نظر کیفیت نامطلوب باشند. بنابراین سؤال اصلی این نیست که هر شهرستان چند تخت دارد؛ سؤال این است که مردم آن منطقه به چه خدمتی، در چه سطحی، در چه فاصله زمانی و با چه کیفیتی باید دسترسی داشته باشند. سطح‌بندی خوب هم کمبود را نشان می‌دهد و هم از ایجاد ظرفیت موازی و کم‌استفاده جلوگیری می‌کند.

برای ماندگاری پزشکان متخصص در مناطق دورتر چه تدابیری دارید؟

ماندگاری متخصص در مناطق دورتر یک مسئله تک‌عاملی نیست و فقط با افزایش سهمیه یا ابلاغ محل خدمت حل نمی‌شود. شواهد نشان می‌دهد ترکیبی از عوامل مالی، حرفه‌ای و رفاهی بر ماندگاری اثر دارد؛ نظیر پرداخت منصفانه و به‌موقع، بار کاری و کشیک قابل تحمل، تجهیزات و تیم پشتیبان مناسب، امکان ارجاع بیمار، فرصت آموزش مداوم و ارتباط حرفه‌ای با مراکز دانشگاهی.

توزیع نیرو باید بر اساس سطح‌بندی، حجم خدمت و نیاز واقعی منطقه باشد. تله‌مشاوره و ارتباط سازمان‌یافته با مراکز مرجع نیز می‌تواند حمایت تخصصی را تقویت کند، اما جایگزین حضور نیروی لازم در مناطق نیازمند نیست. هدف باید ایجاد شرایطی باشد که متخصص بتواند در منطقه هم خدمت باکیفیت ارائه دهد و هم امکان ماندگاری حرفه‌ای داشته باشد.

چه برنامه‌ای برای بازآموزی کادر درمان و افزایش سواد سلامت دارید؟

در این موضوع باید دو حوزه را از هم تفکیک کرد. «ارتقای سواد سلامت عمومی جامعه» مأموریتی فراتر از معاونت درمان و نیازمند مشارکت حوزه بهداشت، آموزش و رسانه است؛ اما در محیط درمان، مسئولیت مهم ما آموزش بیمار و خانواده و نیز توانمندسازی مستمر کارکنان است. آموزش کادر درمان باید از نیازسنجی واقعی شروع شود؛ یعنی خطاها، رویدادهای ناخواسته، نتایج اعتباربخشی، اجرای راهنماهای بالینی و شکاف‌های عملکردی مشخص کند چه آموزشی لازم است و پس از آن نیز اثربخشی آموزش سنجیده شود. برای بیمار و خانواده نیز صرف تحویل بروشور کافی نیست. آموزش باید ساده، قابل فهم و متناسب با زبان و توان فهم فرد باشد و موضوعاتی مانند مصرف دارو، علائم هشدار، مراقبت پس از ترخیص و زمان مراجعه بعدی را پوشش دهد. در بیماران مزمن، هدف نهایی تقویت خودمراقبتی و مشارکت آگاهانه بیمار در درمان است.

مهم‌ترین پروژه تحولی مدیریت در سال جاری چیست؟

اگر بخواهم یک محور تحولی را در این مدیریت برجسته کنم، آن محور «مدیریت یکپارچه و داده‌محور خدمات درمانی» است؛ البته عنوان و دامنه پروژه باید دقیقاً با برنامه عملیاتی مصوب دانشگاه منطبق باشد. مسئله امروز کمبود داده نیست؛ داده‌های زیادی در بیمارستان‌ها و سامانه‌های مختلف تولید می‌شود، اما باید به اطلاعات قابل اتکا برای تصمیم‌گیری تبدیل شود.

ما به مجموعه ای از شاخص‌های معتبر درباره ظرفیت و اشغال تخت، زمان انتظار، ارجاع، جراحی‌ها، خدمات ویژه، نیروی انسانی، تجهیزات، کیفیت و پیامدهای درمان نیاز داریم که به‌موقع و قابل مقایسه باشند. چنین تصویری کمک می‌کند کمبود ظرفیت، نقاط گلوگاهی، نابرابری دسترسی و افت کیفیت زودتر دیده شود و مداخله بر اساس اولویت واقعی انجام گیرد. در عین حال، صحت داده، محرمانگی اطلاعات و پرهیز از ایجاد سامانه‌های موازی باید رعایت شود. تحول زمانی معنا دارد که داده به تصمیم، تصمیم به اقدام و اقدام به بهبود قابل اندازه‌گیری در دسترسی و کیفیت خدمت منجر شود.